主题演讲：从“走出去”到“活下来”｜36氪2026 East Forward 出海大会
2026年，中国企业在海外市场的布局正从单纯追求增量转向长期的全球化运营。9月17日，以“潮起之时，靠岸相见”为主题的2026 East Forward第二届·36氪出海大会在上海举办。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚现场，聚焦本地化运营、用户洞察、供应链、合规、渠道及全球组织等实际议题展开探讨。当“走出去”不再是少数企业的选择，它们面临的真正挑战是：如何在海外市场生存并扎根，将一次市场突破转化为持续经营，并逐步构建自身的全球竞争力。
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滕斌圣 | 长江商学院战略学教授、战略研究副院长
滕斌圣： 各位早上好！非常荣幸能参加36氪2026出海大会，这个会议时机非常恰当。前几年，企业家们普遍相信“不出海就出局”，很多人确实迈出了这一步，但发现一出海就遇到问题，成功率远没有想象中那么高。在风浪中，小船很容易倾覆。
这当然也很正常。在当今这个变化莫测的世界里，几千公里外蝴蝶扇动翅膀，我们这里可能就会掀起一场风暴。今天早上大家看到了一条重大新闻：三年来美国首次加息，这意味着大家期待已久的“靴子”终于落地了，而且年底可能还会有进一步加息。但这会不会引发资金外流、美元走强等宏观问题？目前可能还没有明确答案，但每个人的决策逻辑都在因此发生微调。在AI时代，我们需要不断判断变量间的排序以及每个变量的权重，从而得出相应结论。
在过去几年，出海在企业家的决策逻辑中显然是最优选择之一，尽管其风险也相当大。今天，我想用20分钟时间，简单分享我对出海及相应风险应对策略的一些思考。正好我最近出版了一本书《出海模式》，今天顺带和大家聊聊书中的部分内容。
总体而言，“全球化已死”是过去几年的普遍共识，但学术界一般认为它并未真正消亡，而是以另一种形式呈现，所以倾向于称之为“全球化2.0”。但这不仅仅是换了一副面具，而是整体逻辑都发生了变化，主要体现在四个方面：主导模式、中心-边缘关系、驱动因素和价值诉求。2.0版本与1.0版本已大不相同，就像特朗普2.0与特朗普1.0也有很大区别一样。
我挑一点来说：原来的“雁型理论”中，头雁不断转移，因为需要引领和转换，这种模式可能已被打破，头雁也需要制造业回流。当水流变得混乱时，如何能在乱中取胜？我常提一个观点：特朗普打桌球时，会一杆将中间的球全部打散，而以前可能是精细地一颗颗打。现在是一场乱局，我们的位置究竟在哪里？如果随波逐流，风险会不断累积。
举个例子，我有一位做光伏的学生，他们能常年向美国供货，是因为他们相对较早地在疫情期间于越南设厂，而中国同行因疫情受阻无法跟进，因此他们几乎有三年的时间在美国市场占据相当大的份额。但他较早预见到，只要哪里崛起，哪里就会受到打压，所以随着越来越多中国光伏企业进入越南，越南一定会成为“双反”对象。于是他提前在印尼拿了1000亩地。果然，到2022、2023年，越南无法继续生产了，他用了7个月时间将越南产能快速转移到印尼，开始从印尼向美国供货。随后印尼也不能做了，现在他又将产能转移到埃及，埃及作为地缘政治相对中立的地区，应该能持续更长时间。但谁知道呢？这位同学目前正在紧锣密鼓地布局直接在美国生产——既然哪里冒头就打哪里，最终只能在你的老家进行真正生产。这个例子说明，整个打法变化非常大。
贸易战在此扮演了重要角色，起起落落、反复无常，让许多企业体验了“过山车”。现在基本稳定下来，我们被加征了12.5%的关税，其他国家有的被补足到10%，有的被补足到12.5%。我们当然待遇相对最差，但也不比很多国家更差，还算不错。因此，今年上半年的出口非常强劲，成为整个经济最亮的亮点。
这说明，如果只是一般风浪，中国作为世界制造中心的持续力和韧性依然非常强。按目前的贸易战形势，应该是完全可以承受的。
但正如我刚才举例所示，如果东南亚同样受到更高关税影响，以及各种“301调查”、“双反”等，那么它作为“跳板”的作用就会减弱。整体来看，我们感觉到现在愿意只聚焦东南亚的企业在变少，包括印尼，原来是中国企业在东南亚绕不开的点，现在情况似乎也有些变化。大家还需要进一步做功课，实现更多元化。叠加风险尚未消除，贸易的结构分化还会继续。
当然，现在就像“打牌”一样，我相信大家都是掼蛋高手，有时对子也要拆开打，你必须用你的牌型来应对对方的牌型。在美国大打芯片这张牌时，我们自然是稀土这张牌，而贸易和关税是浮出水面的，整个结构短期内不会有任何变化。所以，中国企业在海外能扮演的角色越来越丰富。
我们常提一个观点：穿一件马甲往往不够了，因为你一眼就会被认出来。为什么有那么多“生而全球化”的企业？它们从第一天起就注册在海外，既不用中国数据，也不依赖其他资源。如果“血统”就在海外，那么后续的资本运作、上市可能就有一些便利条件。从Manus、SHEIN的上市和出售案例中，我们都看到了这一趋势。企业现在需要在初始时间点就开始布局，所以大家要看得更长远，这与地缘政治因素密不可分。
整体而言，我们是重回枢纽，但整个结构已发生巨大变化。原来，我们是全球贸易天然的“腰”，很多动作都需要用腰发力，你的核心是否强大是决定性的。作为世界无可替代的制造中心，我们的“腰”非常强劲。
现在，链式、垂直的结构在很大程度上被打破了，取而代之的是一个网状结构。要在网状结构中占据中心位置，难度显然更大。所以，在友岸贸易、近岸贸易、小院高墙等一系列安排下，我们要通过出海在全球化2.0这张大网中占据更有利的位置。背后需要新质生产力赋能，但前面需要中国公司冲在第一线，去选择这些“结构洞”——网状结构中的洞到底在哪里，哪些位置最值得我们去占据？因为每个洞的价值完全不同，这考验着每家中国企业的判断力。
但从好的方面看，我们的机会比原来的链式结构更大。原来，如果你是“果链”（苹果供应链）中的一环，你没什么可选的，大部分利润已被苹果拿走，你只是为其配套。但现在，我们能否以中国企业为主打造出一些全球产业链，这是努力的方向。虽然可能拿不到像苹果那样比例的利润，但一旦主导权在我们手中，那么这样的链条可持续性会非常强。网状结构意味着没有一根链条可以排他，而是多链平行向前推进，未来就是这样的结构。
包括许多国家明知道自己做不出大模型，也要做主权大模型，道理一样：在大波动情况下，自己总得有一块自留地能有某种掌控，这是许多国家都想做的。
几个月前，我带队在英国，英国正在讨论如何让北英格兰、苏格兰等原来的工业重镇重振雄风。虽然这非常困难，但现在是来自北方的人做首相，这意味着英国制造业在北方必须重新崛起，或拥有更大话语权，这与许多国家的整体规划是一致的。
原来我们是“老三样”，后来变成“新三样”，现在是“新新三样”——工业机器人、AI、创新医药。前沿在不断演变，而且好处在于老三样和新三样也没有丢掉，现在是几个球同时在空中运转、并驾齐驱。这就是全球化被打乱后，我们能够觅得的一些新商机。
在我的这本书里，我提出了一个框架——“价值罗盘”。我们常说，用旧地图找不到新航道。要把握自己往哪儿开，有时冰山在侧面，就像泰坦尼克号那样，不能让侧舷撞到冰山，哪怕正面撞都没问题，因为设计能承受得了，但不能让薄弱环节遭受冲击。
因此，需要考虑五个方面的问题：
- 进入路径。
- 靠什么样的核心竞争力（本色）立足？
- 如何利用生态圈与当地形成更强链接？
- 创新点到底在什么地方，有没有某种护城河？
- 合规，包括ESG，但最底层的合规能否做到？否则，像SHEIN在法国被罚2亿欧元，已相当于一季度全部利润，如果真的罚的话。这说明，对于出海企业来说，一旦合规出问题，底线就被打破了。
从进入方式来看，有贸易、合资、并购、绿地投资等主要方式。绿地投资比例较高，但在一些关键节点，仍需用并购方式才能进入。就像我刚才讲的那家光伏企业，之所以能在美国成功立足，是因为早年以42.5万美元超低价收购了一个早已进入美国的中国品牌——一个由中国公司运作的美国光伏品牌。有这样的切入点，让它能持续做美国市场。所以，并购方法依然很重要。
最后再讲一点：越来越多中国企业现在是Born Global（生而全球化），并非简单地在中国做得好，然后把成功生意移植到海外。越来越多企业的海外生意与中国生意有巨大区别。例如，书中有个案例叫“悸动烧仙草”，这是一家上海本地成长起来的公司，在中国做烧仙草，而在美国和英国主要做奶茶。因为海外消费者对烧仙草产品接受需要过程，必须用更适合本地市场的方式，但又能发挥某些能力。毕竟做零售、做甜品还是有相通之处，虽然具体产品变了，但依然能发挥核心竞争力。这样的企业某种意义上就是天生全球化。
还有很多做机器人和AI的企业，一开始就瞄准海外市场，这样它们的灵活性更高，因为发挥的并不仅仅是国内的竞争力。